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Le forme di gestione della produzione influiscono direttamente sulla gestione del lavoro vivo, ovvero ogni modello di produzione stabilisce parametri e norme che devono essere seguite dai lavoratori per ottimizzare il processo di accumulazione. In questo senso, il capitale sviluppa strategie per intensificare l’uso della forza lavoro, le cui conseguenze esulano dalla sfera della produzione. Cercheremo di analizzare le caratteristiche dei modelli produttivi adottati dai ristoranti fast food che generano impatti nel processo di costruzione della soggettività dei loro lavoratori, spesso giovani alle prime esperienze lavorative.
È possibile notare nell’organizzazione dei processi lavorativi delle catene di fast food la presenza di tracce di diversi modelli produttivi, quali il taylorismo/fordismo e il toyotismo. La produzione scandita rigorosamente da tempi stretti di lavoro è combinata con i principi della produzione just-in-time. L’industria del fast food, a differenza di altri segmenti economici, è composta da un sistema in cui la produzione di beni e la fornitura di servizi si svolgono nello stesso spazio. Braverman aveva già criticato la divisione stabilita tra lavoro nel settore della produzione e dei servizi, sostenendo che i processi sono molto simili e tendono ad avvicinarsi sempre di più, essendo basati sugli stessi standard che mirano principalmente ad intensificare i processi di accumulazione. L’autore sottolinea che, per il capitalismo, la forma del lavoro è spesso meno importante di quella che chiama la “forma sociale”, cioè “la sua capacità di produrre, in quanto lavoro salariato, un profitto per il capitalista”.
Prosegue Braverman: “Questi è indifferente alla forma particolare del lavoro; in ultima analisi, a lui non importa se assume operai per produrre automobili, lavarle, ripararle, riverniciarle, rifornirle di benzina e di olio, noleggiarle, guidarle, parcheggiarle o convertirle in ferro vecchio. Quello che gli interessa è la differenza tra il prezzo che paga per un aggregato di lavoro e di altre merci, e il prezzo che riceve per le merci – siano esse beni o “servizi” – prodotte o affittate.”1
Considerando che gli standard produttivi tayloristi/fordisti si basano sulla produzione di massa e standardizzata, è possibile vedere che alcune sue caratteristiche si concretizzano nei processi produttivi delle catene di fast food. Sebbene comunemente utilizzati nelle analisi relative all’industria, si può affermare che il settore dei servizi incorpora caratteristiche significative di tali modelli. Antunes sottolinea che:
“Questo processo produttivo [taylorismo/fordismo] ha trasformato la produzione industriale capitalistica, espandendosi a principio a tutta l’industria automobilistica degli USA e dopo a praticamente tutto il processo industriale nei principali paesi capitalistici. Ha anche realizzato la sua espansione a grande parte del settore dei servizi.”2
Come in una catena di montaggio di automobili, che riceve da terzi tutti i pezzi e le parti dell’automobile da produrre e ne effettua solo il montaggio, i ristoranti fast food “producono” la loro merce nel punto vendita stesso, nello spazio dove vengono serviti i clienti, dagli articoli che ricevono da determinati fornitori. Ad esempio, nel “sistema” McDonald’s la produzione del prodotto (a volte parziale, in quanto alcuni componenti e ingredienti alimentari giungono come semi-preparati dai suoi fornitori) e il servizio diretto al cliente sono collegati nello stesso spazio. In tal modo, tale produzione avviene nell’ambito di un’organizzazione del lavoro che presenta grandi somiglianze con il sistema produttivo di un’industria manifatturiera. È importante sottolineare che i fornitori McDonald’s sono tutti standardizzati, in modo da garantire che il prodotto finale venduto dalla catena abbia esattamente le stesse caratteristiche in qualsiasi luogo del mondo.
In questo sistema di organizzazione del lavoro esistente nei fast food, la produzione omogeneizzata, caratteristica del fordismo, diventa chiaramente percepibile. Allo stesso modo, la razionalizzazione del tempo attraverso la sua regolamentazione è qualcosa che guida la produzione (che nel caso delle catene di fast food avviene attraverso l’assemblaggio del cibo) in questi ristoranti, simile agli standard tayloristi. Il controllo del tempo è fondamentale affinché il ritmo di lavoro non venga modificato. Pertanto, le richieste e il controllo sui dipendenti sono intensi. Oltre all’agilità richiesta ai dipendenti, un’altra caratteristica che emerge è la rotazione interna delle funzioni, che richiede la versatilità del lavoratore, un lavoratore multifunzionale.
Mi è capitato di parlare con un giovane dipendente di una nota catena di fast food che affermava con orgoglio che era capace di preparare in meno di trenta secondi il vassoio del pasto per il cliente, il che dimostra che i dipendenti interiorizzano la necessità di rispettare le scadenze e dimostrano soddisfazione nello svolgere le attività in modo efficiente. Così, la produzione in serie fordista e il cronometro taylorista sono presenti nella produzione di cibo di queste catene. Oltre a queste caratteristiche, l’influenza toyotista è notevole se osserviamo la multifunzionalità e la flessibilità dei lavoratori nei fast food. Allo stesso modo, i principi della produzione just-in-time sono ammpiamente utilizzati da tali aziende. Si può dire che l’orizzontalità (caratteristica toyotista) è presente in queste organizzazioni, poiché gli ingredienti necessari per il cibo e le bevande del ristorante vengono inviati ai locali, richiedendo praticamente solo il loro assemblaggio secondo le richieste dei clienti (a partire da uno schema prestabilito nel menù). È interessante notare, come ha fatto Braverman, che l’esecuzione di lavori meccanici e standardizzati, oltre a nuocere allo sviluppo del lavoratore, contribuisce anche al mancato sviluppo di un lavoro veramente creativo, come quello di un cuoco, ad esempio. La sua critica qui non si riferisce proprio alle catene di fast food, ma al degrado dell’“arte della cucina”.
L’autore spiega il processo di dequalificazione di un lavoro in vista delle possibilità di aumentare il profitto attraverso la sua semplificazione. Problematizza la riduzione della qualità del prodotto concomitante con la mancanza di incentivi a formare il lavoratore e migliorare il suo lavoro oltre le standardizzazioni. Inoltre, l’autore discute l’uso di macchinari più moderni che impongono i ritmi di lavoro o addirittura la sostituzione dei lavoratori attraverso l’automazione dei processi produttivi industriali e dei servizi. Riferendosi al settore alimentare, afferma Braverman: “Ciò che interessa è il modo in cui un mestiere prezioso viene distrutto e come questa tendenza distruttiva si autoalimenta. Come in tanti altri campi di lavoro, la semplificazione e la razionalizzazione delle qualificazioni finisce col distruggerle; e con le qualificazioni che diventano sempre più rare, diventano sempre più inevitabili i nuovi processi, e questo proprio a causa della scarsità di lavoro qualificato!”3
Anche la grande inclusione dei giovani nelle catene di fast food è collegata in modo importante a questo fatto. Molti di questi giovani si trovano nella situazione del loro primo lavoro, senza esperienza e senza qualifiche professionali. Tuttavia, quando lasciano questo tipo di ristorante, la loro qualifica professionale rimane sostanzialmente invariata. A questi giovani vengono offerti corsi di perfezionamento da parte delle catene ma spesso mirati a svolgere nuove funzioni in un fast food. Non vi è alcun incentivo a proseguire gli studi. Pertanto, quando si tentano nuove esperienze lavorative, pur non cercando il suo primo lavoro, questo giovane continuerà ad avere basse qualifiche. La logica della formazione offerta dall’azienda consente ai suoi dipendenti di lavorare in qualsiasi sezione del ristorante, con la rotazione del lavoro, come accennato in precedenza, che è un’altra caratteristica distintiva di queste catene di fast food. Sebbene periodicamente i giovani abbiano la possibilità – obbligatoria, tra l’altro – di cambiare settore, l’azione meccanica e ripetitiva continua ad essere compiuta, senza possibilità di ampliare l’autonomia del soggetto. In altre parole, anche se il lavoro si svolge periodicamente in aree diverse, il lavoro continua con il suo carattere metodico, che rende impossibile per i dipendenti creare e sviluppare il proprio potenziale.
Partendo dall’idea che i lavoratori versatili e flessibili si sentano più motivati ??a svolgere diverse funzioni, il requisito che i giovani sappiano come funzionano tutti i processi della ristorazione è chiarito dal momento in cui vengono assunti. Nel caso degli inservienti, che sono in fondo alla gerarchia di queste catene di ristoranti, sebbene possano lavorare alla griglia, friggere, incassare o pulire, indipendentemente dall’esercizio svolto in un certo periodo di tempo, ricevono lo stesso stipendio che non subisce modifiche.
L’intensificazione del lavoro e, di conseguenza, lo sfruttamento dei lavoratori corrobora la tesi che riconosce la presenza di elementi derivanti dal toyotismo, oltre al binomio taylorismo/fordismo. Il toyotismo inaugura un nuovo livello di intensificazione del lavoro, combinando fortemente le forme relative e assolute di estrazione del plusvalore.
Il successo operativo di una società di servizi dipende da come sono organizzate. La struttura organizzativa, in sostanza, è il modo in cui vengono distribuiti compiti e responsabilità tra gruppi di persone (e altre risorse) e come vengono definiti i rapporti di responsabilità e coordinamento tra i gruppi, i cui obiettivi sono: servire meglio i mercati in cui opera; massimizzare il ritorno dell’investimento effettuato dall’azionista sulle risorse operative e, favorire il continuo sviluppo di queste risorse. Quindi, si può dire che l’organizzazione delle imprese e il miglioramento dei meccanismi di produzione mirano, quindi, allo sviluppo di strategie che espandano costantemente i profitti e le condizioni di accumulazione dei capitalisti, come già affermava Marx.
In questo senso, migliore qualità, riduzione delle scorte ed eliminazione degli sprechi sono termini propri del Toyota Production System, ideato da Taiichi Ohno. Il nuovo produttivismo del capitale che emerge durante la fase della sua crisi strutturale permea il discorso dei sociologi del lavoro e degli ingegneri di produzione che descrivono, con un certo fascino, il nuovo mondo coraggioso della produzione toyotista. Tra le risorse impiegate, un altro tratto fortemente diagnosticato nell’organizzazione della produzione di ristoranti fast food fa riferimento al just-in-time, in cui l’eliminazione degli sprechi è un valore di grande importanza, oltre al coinvolgimento dei dipendenti e al miglioramento continuo. La produzione JIT è solo un mezzo per raggiungere il vero obiettivo del modello flessibile, che è quello di aumentare i profitti eliminando completamente gli sprechi. I suoi principi possono essere utilizzati da qualsiasi tipo di impresa. L’applicabilità dei principi della filosofia JIT nei servizi dipenderà da un “matrimonio” ??tra i presupposti per l’attuazione della JIT e le specificità del tipo di servizio analizzato. Studiando le modalità di lavoro di un fast food, è chiaro che il sistema produttivo apprezza il non perdere tempo e risorse umane garantendo che non vi siano momenti di ozio tra i dipendenti, caratteristica del just-in-time. Allo stesso modo, lo sforzo di assemblare un panino entro il termine stabilito o nel modo corretto mira a non perdere tempo e ingredienti, da qui la necessità di movimenti e tecniche standard eseguiti in tali locali.
L’apprendimento continuo nel lavoro in tutti i settori è influenzato dalla produzione just-in-time, poiché consente la ricollocazione dei lavoratori in base alla domanda, ottimizzando l’utilizzo delle risorse umane disponibili. Ciò consente, durante i periodi di bassa domanda, ai dipendenti di concentrarsi su attività essenziali durante i futuri picchi produttivi. Questa strategia richiede una formazione interfunzionale dei dipendenti per consentire lo sviluppo di attività non correlate al servizio clienti. I dipendenti interfunzionali possono eseguire attività in più settori, creando una capacità flessibile per soddisfare picchi di domanda localizzati. In questa prospettiva, la negazione degli sprechi giustifica la prosecuzione del lavoro e l’espansione dello sfruttamento dei dipendenti. La difesa intransigente del non-spreco porta in sé, al di là dei tratti del toyotismo, la vecchia difesa fordista-taylorista delle strategie per espandere il movimento di estrazione del plusvalore attraverso l’eliminazione dei tempi morti, cioè la ricerca di un processo produttivo ininterrotto. In questo modo si ricerca l’efficienza attraverso l’eliminazione degli sprechi, che significa riduzione dei costi. In questo senso, l’eliminazione di qualsiasi tipo di spreco (di tempo, materiali, risorse umane…) è alla base di uno dei principi che sostengono il toyotismo, la produzione just-in-time. Essa ha un intento oscuro: la precarietà del lavoro, che, attraverso la frammentazione della coscienza di classe, contribuisce alla smobilitazione della lotta di classe – la quale amplia le possibilità di “catturare la soggettività” del lavoratore. Taiichi Ohno (creatore della filosofia del Toyota Production System) presenta proposte e forme di gestione della produzione e, al suo interno, sono incluse strategie di “live work management”, cioè modalità di espansione dello sfruttamento.
Nell’attuale modello di accumulazione, la gestione e l’organizzazione del lavoro vengono quotidianamente innovate per aumentarne l’efficienza. Una strategia ampiamente utilizzata sia nell’industria che nel settore dei servizi riguarda la cooperazione e il lavoro di squadra. Nel toyotismo, incoraggiare i lavoratori che fanno parte di “una squadra” cerca di sviluppare e mantenere una cooperazione costante con i colleghi e la direzione. C’è una responsabilità da parte di tutti, che incoraggia l’impegno di ciascuno per non danneggiare il gruppo.
Allo stesso modo sono chiamati “collaboratori” invece di essere identificati come dipendenti, il che cerca di indurre a pensare che ci sia collaborazione reciproca, sia tra i lavoratori che tra loro e l’azienda, cioè che non ci siano interessi di classe in disputa.
Qui possiamo vedere l’offuscamento delle divergenze esistenti tra gli interessi delle diverse classi sociali da una prospettiva “interclassista”. Pur costituendo una “classe in sé”, come condizione sociale determinata dal posto che occupa nel processo produttivo, le strategie utilizzate dal capitale collaborano affinché questi lavoratori non si identifichino con la dimensione della “classe per sé”, nella senso di riconoscimento degli interessi e degli obiettivi collettivi che li fanno organizzare per raggiungerli.
Un’altra strategia utilizzata dal capitale riguarda l’utilizzo della retribuzione indiretta, che è presente attraverso benefit (buoni trasporto e piani sanitari, ad esempio) o bonus per la prestazione del dipendente. Questo meccanismo rafforza l’individualismo e indebolisce la lotta di classe, con gratificazioni dirette ad azioni di sforzo e comportamento individuali, il che indebolisce ancora una volta la lotta collettiva.
Da segnalare è anche l’uso del modello delle competenze, che è molto presente nell’ambiente di lavoro in questione.
Da questa nuova base tecnica e modo di operare dell’intelligenza umana disseminata dalla rivoluzione delle macchine informatiche, emerge, come derivazione ideologica, il cosiddetto “modello delle competenze professionali”, un’ideologia organica della formazione professionale, che esige dai nuovi operatori conoscenze in azione (savoir-faire), talenti, capacità di innovare, creatività e autonomia sul posto di lavoro. Il modello delle competenze professionali è il terreno ideologico da cui si diffondono le nozioni strutturanti di flessibilità, trasferibilità, versatilità e occupabilità che determineranno l’uso, il controllo, la formazione e la valutazione delle prestazioni della forza lavoro. Sarà questo il nuovo lessico ideologico che permeerà la pedagogia scolastica e imprenditoriale intrisa di spirito toyotista.
Attraverso l’esercizio delle competenze, l’apprendimento accumulato dal lavoratore durante il suo percorso educativo (acquisito attraverso la scuola formale o la formazione erogata dall’azienda) viene valutato attraverso l’esecuzione dei compiti. Oltre al risultato ottenuto attraverso l’esecuzione del lavoro stesso, vengono effettuate prove e valutazioni periodiche al fine di verificare conoscenze e abilità e, inoltre, la materializzazione dell’apprendimento in azioni professionali.
Questo modello porta anche l’idea che i lavoratori debbano monitorarsi a vicenda, il che rende il controllo costante, anche se formalmente mascherato.
Vengono adottati altri meccanismi al fine di ottimizzare il lavoro svolto nelle aziende, come l’utilizzo massiccio di istruzioni molto specifiche su come agire in ogni data operazione. L’uso eccessivo di tale standardizzazione può portare all’alienazione dei dipendenti, ma allo stesso tempo, se utilizzati correttamente, assicurerebbero un maggiore grado di efficienza nel processo di produttivo.
Nelle catene di fast food, ad esempio, i dipendenti vengono formati a partire da istruzioni che insegnano loro in dettaglio come: 1. salutare il cliente; 2. fare ordinare il proprio ordine (compresi suggerimenti per far acquistare articoli aggiuntivi); 3. assemblare l’ordine (ad esempio bevande fredde prima di cibi caldi); 4. posizionare i vari articoli sul vassoio; 5. ricevere il denaro e dare il resto; 6. ringraziare e augurare buona giornata al cliente.
In tal modo viene garantita la standardizzazione del servizio, nel contempo si limita lo sviluppo del lavoratore come soggetto in grado di sviluppare le proprie azioni, rafforzando la negazione della dimensione ontologica del lavoro.
Un altro sistema che contribuisce alla sempre maggiore ottimizzazione del servizio in questa tipologia di lavoro è la simulazione di contesti reali, in cui i dipendenti sono stimolati ad affrontare situazioni ipotetiche che potrebbero affrontare nel proprio lavoro. In questo modo preparano i lavoratori a rispondere in modo “corretto” in determinate condizioni.
Questa preparazione, però, restringe ancora una volta la possibilità del lavoratore di sviluppare la propria iniziativa e creatività, di agire in modo innovativo o differenziato. La standardizzazione, in questi casi, porta alla formazione dei dipendenti, il cui esercizio è limitato a forme di azione molto specifiche.
L’utilizzo della formazione con simulazione di contesti è uno strumento importante per formare il dipendente, in modo da essere in grado di agire in situazioni particolari (ad esempio, come ti comporti quando un cliente di un fast food lascia cadere accidentalmente il vassoio non appena lo raccogli dal bancone?) ma l’obiettivo resta una costante richiesta di efficienza ed efficacia richiesta ai dipendenti, che sono soggetti a valutazione in ogni momento.
Di fronte all’impossibilità del lavoratore di sviluppare pratiche differenziate e di poter compiere solo azioni che somigliano ad un lavoro basato sulla robotizzazione, vengono abolite le relazioni di interazione umana che potrebbero essere presenti nel contatto con il cliente. Ora c’è solo un rapporto di compravendita, un rapporto che è marketing e impersonale. Come affermato da Braverman, tali relazioni non hanno un carattere esclusivamente economico e sociale, ma provocano la disumanizzazione delle relazioni, che genera conseguenze e impatti psicologici e affettivi.
Il modello di accumulazione flessibile, che “articola un complesso di elementi di continuità e discontinuità che finiscono per conformare qualcosa di relativamente diverso dal modello taylorista-fordista di accumulazione”, con le sue nuove, più informatizzate e evolute tecniche di gestione del lavoro, richiede lavoratori autonomi e, “almeno sul piano discorsivo, il “coinvolgimento partecipativo” dei lavoratori, in verità una partecipazione manipolatrice e che mantiene essenzialmente le condizioni del lavoro alienato e estraniato.”4
Così, questa adeguatezza e interiorizzazione dei valori porta ad un grande impatto sulla costruzione della soggettività di questi lavoratori.
Famoso è l’esempio del “McDonald’s worker” che assorbe un discorso finalizzato alla costruzione dell’immagine di un lavoratore felice, che magari ha ottenuto il suo primo lavoro e si dà tutto per un servizio rapido e cortese. Infatti viene sempre rappresentato sorridente, parte indispensabile della sua formazione. Non c’è dubbio che la società McDonald’s assume molti giovani ogni anno nel mondo.
Tuttavia, questi giovani sono altamente “sostituibili e flessibili” per l’azienda, rimanendo nel posto di lavoro per un breve periodo. La deregolamentazione diventa naturale durante questi rapporti di lavoro e non appena il giovane acquisisce una certa esperienza, cerca un’altra opportunità. Il grande contingente di giovani disoccupati che lottano per un posto nel mercato del lavoro fa comodo a queste aziende che si prendono cura di parte di questo esercito in eccedenza, cercando velocemente di “conformare” il lavoratore nel suo schema formativo.
In questo modo il lavoratore viene plasmato e sottoposto all’accettazione di standard che, al di là dell’ambito produttivo, finiscono per diffondersi anche nell’ambito delle relazioni sociali, invadendo la sua quotidianità e il tessuto sociale in cui vive.
Note
1Lavoro e capitale monopolistico, pag.363
2Il lavoro e i suoi sensi, pag.52
3Lavoro e capitale monopolistico, pag.369-372
4Il lavoro e i suoi sensi, pag.67
Contributo di Francesco Barbetta
In versione interattiva http://www.blog-lavoroesalute.org/lavoro-e-salute-marzo-2022/
